KORAN MERAPI – Dalam era perubahan yang dinamis saat ini, organisasi atau instansi dituntut untuk tidak hanya mencapai kinerja jangka pendek, tetapi juga menjamin keberlanjutan jangka panjang. Namun, upaya menuju keberlanjutan sering kali menghadapi paradoks, yaitu ketegangan antara inovasi dan stabilitas, antara kebutuhan perubahan dengan keinginan mempertahankan status quo atau zona nyaman. Fenomena ini dikenal sebagai sustainability paradox (Hahn et al., 2014).
Paradoks ini menjadi semakin nyata ketika pimpinan menerapkan kebijakan strategis, antara lain Pembangunan Zona Integritas, Sistem Manajemen Anti Penyuapan (SMAP) ataupun program permerintah lainnya. Seluruh kebijakan tersebut pada hakekatnya merupakan kluster-kluster dari rumah besar yaitu Reformasi Birokrasi pada Instansi Pemerintah.
Pada artikel ini, yang menjadi pembahasan utama adalah pelaksanaan kebijakan Pembangunan SMAP yang tidak serta merta seluruh pegawai terlibat dan berperan serta secara langsung serta kurangnya dukungan dari sebagian pegawai. Ketidaksesuaian antara visi pimpinan dan kesiapan mental maupun budaya pegawai yang sudah terbentuk sebelumnya sering kali menjadi penghambat utama keberhasilan implementasi kebijakan.
Oleh karena itu, penelitian konseptual ini berupaya mengkaji bagaimana peran pimpinan dalam mengelola sustainability paradox agar kebijakan tetap dapat dilaksanakan secara efektif.
Kajian Teori
1. Konsep Sustainability Paradox
Dalam konteks keberlanjutan, sustainability paradox muncul ketika organisasi harus menyeimbangkan antara tujuan ekonomi, sosial, dan lingkungan secara bersamaan (Hahn et al., 2014). Paradoks keberlanjutan terkait dengan bagaimana dinamika internal keberlanjutan terungkap yaitu bagaimana keberlanjutan dipahami, diterapkan, dan dipraktikkan oleh individu dalam organisasi mereka. (Argento et al., 2022)
2. Resistensi terhadap Kebijakan
Resistensi merupakan suatu perlawanan ataupun penolakan kepada perubahan yang terjadi dan yang tidak sesuai. (Febrianto, 2021). Kemudian bentuk dari resistensi sendiri menurut Aminah (Febrianto, 2021), secara umum bentuk-bentuk resistensi terdiri dari dua jenis, yaitu: resistensi aktif dan resistensi pasif.
3. Peran Kepemimpinan dalam Mengelola Paradoks
Konsep kepemimpinan paradoks, mengacu pada perilaku pemimpin yang tampaknya bersaing namun saling terkait untuk memenuhi tuntutan lingkungan kerja yang saling bersaing secara simultan dan seiring waktu (Zhang et al., 2021). Kepemimpinan transformasional dipandang paling relevan dalam konteks ini. Pemimpin transformasional mengacu pada seseorang yang memahami visi masa depan yang realistis yang dapat disampaikan dan dibagikan, memotivasi bawahan secara intelektual, dan mengatasi perbedaan individu di antara bawahan. (Agyemang Adarkwah & Zeyuan, 2020).
4. Role Model
Role Model adalah Individu terpilih yang menjadi panutan dalam berperilaku yang mencerminkan integritas dan kinerja yang tinggi.
5. Sistem Manajemen Anti Penyuapan (SMAP)
SMAP adalah suatu sistem manajemen yang memerinci persyaratan dan menyediakan panduan untuk menetapkan, menerapkan, memelihara, meninjau dan meningkatkan manajemen anti penyuapan. SMAP merupakan standar internasional yang disusun oleh International Standard Organisation (ISO) dalam ISO 37001:2016 Anti Bribery Management System yang kemudian diratifikasi oleh Badan Standarisasi Nasional menjadi SNI ISO 37001: 2016 Sistem Manajemen Anti Penyuapan.
Pembahasan
Melalui Pembangunan SMAP, Instansi dituntut untuk dapat memetakan seluruh jenis layanan yang ada beserta potensi risiko dan mitigasi yang harus dilakukan. Seyogyanya seluruh jajaran memiliki keterlibatan dalam penyusunan dokumen SMAP, baik itu penerbitan regulasi baru ataupun perubahan regulasi yang sudah ada dan secara bersama-sama mempunyai komitmen yang kuat untuk melaksanakannya. Seluruh unsur mulai dari internal pegawai, stakeholder sampai dengan masyarakat dalam pelaksanaan kebijakan tersebut memiliki keterlibatan sesuai dengan perannya masing-masing. Secara singkat, dari instansi internal menerbitkan kebijakan terkait SMAP dan mensosialisasikan secara menyeluruh kepada pihak eksternal sedangkan stakeholder terkait dan masyarakat pengguna layanan juga mengetahui dan ikut memberikan dukungan dengan tindakan nyata seperti tidak berusaha untuk menemui pegawai apalagi memberikan suap atau gratifikasi karena sudah ada rambu-rambu anti penyuapan yang telah di maklumatkan.
Sasaran SMAP itu sendiri adalah zero bribery di semua lini aktivitas dan zero tolerance terhadap tindakan yang berkaitan dengan korupsi, penyuapan dan pelanggaran peraturan perundang-undangan yang berlaku, dengan menjalankan prinsip-prinsip 4 No’s, yaitu:
1. No Bribery (menolak segala bentuk suap menyuap dan pemerasan);
2. No Kickback (menolak meminta komisi, tanda terima kasih baik dalam bentuk uang maupun dalam bentuk lainnya);
3. No Gift (menolak penerimaan/pemberian hadiah atau gratifikasi yang bertentangan dengan peraturan dan ketentuan yang berlaku);
4. No Luxurios Hospitality (menolak penyambutan dan jamuan yang berlebihan).
Melalui SMAP tersebut, unsur utama yang salah satu menjadi sorotan dan potensi adanya penyuapan adalah melalui pertemuan pegawai dengan pihak eksternal. Beberapa yang menjadi titik rawan antara lain, pos satpam, musholla, kantin dan tempat parkir. Untuk mengatasi hal tersebut, dilakukan pembatasan akses ke pos satpam beserta perubahan regulasinya, pemisahan musholla internal dan pengunjung, peruntukkan kantin untuk pengunjung serta pembatasan tempat parkir hanya untuk internal pegawai saja. Hal lain seperti adanya pembatasan akses pintu masuk dan penerimaan tamu yang harus ditemui di ruang tamu terbuka serta penambahan kamera pengawas.
Pelaksanaan program tersebut yang menyita waktu, tenaga dan pikiran serta mengubah kebiasaan dan budaya kerja yang tidak mendapat dukungan penuh dari pegawai atau jajarannya menciptakan dilema manajerial bagi pimpinan. Tidak sedikit pegawai yang tergabung dalam tim SMAP enggan untuk melaksanakan tugas dan kewajibannya dan cenderung pasif. Selain itu, hasil pengamatan implementasi di lapangan juga masih ditemukan pegawai yang kurang komitmen melaksanakan regulasi yang telah ditetapkan, seperti berkunjung ke kantin yang seharusnya tidak dilakukan ketika ada pengunjung eksternal dan sebagainya.
Dalam konteks sustainability paradox, pimpinan harus mampu:
1. Menjadi Komunikator Visi Keberlanjutan
Pimpinan perlu menjelaskan alasan strategis di balik kebijakan yang diambil. Komunikasi yang terbuka dan jelas membantu pegawai memahami relevansi kebijakan dengan keberlanjutan organisasi.
2. Membangun Partisipasi dan Keterlibatan
Keterlibatan pegawai dalam proses implementasi kebijakan meningkatkan rasa memiliki (sense of ownership). Melalui pendekatan partisipatif, pimpinan dapat menurunkan tingkat resistensi dan menumbuhkan komitmen bersama.
3. Menunjukkan Konsistensi dan Keteladanan
Pimpinan yang mampu menunjukkan kesesuaian antara ucapan dan tindakan akan menjadi sumber kepercayaan dan inspirasi bagi pegawai. Keteladanan moral dan etika menjadi faktor penting dalam membangun dukungan terhadap kebijakan. Itulah mengapa Pimpinan merupakan Role Model bagi jajarannya. Hal tersebut juga sesuai dengan filosofi kepemimpinan dari Ki Hadjar Dewantara yaitu “Ing Ngarso Sung Tuladha” yang berarti “Di Depan Memberi Teladan”.
4. Mengelola Resistensi dengan Empati
Resistensi perlu dipahami sebagai bentuk kekhawatiran yang wajar. Pimpinan yang empatik dapat mendengarkan, menampung, dan mengubah resistensi menjadi masukan positif.
5. Menyeimbangkan Tekanan dan Dukungan
Pimpinan harus pandai menjaga keseimbangan antara memberi dorongan untuk mencapai hasil dan menyediakan dukungan agar pegawai mampu menyesuaikan diri.
Kesimpulan
Paradoks keberlanjutan dalam pelaksanaan kebijakan menunjukkan bahwa keberlanjutan tidak hanya soal hasil akhir, melainkan juga tentang kemampuan organisasi atau instansi dalam mengelola dinamika yang ada. Pimpinan berperan penting sebagai penghubung antara visi kebijakan dan kesiapan sumber daya manusia. Dengan kepemimpinan yang komunikatif, partisipatif, konsisten, dan empatik, sustainability paradox dapat dikelola menjadi peluang pembelajaran bagi organisasi untuk tumbuh lebih adaptif dan kolaboratif.
~~~~~~~~~~●●●●●~~~~~~~~~~
Daftar Pustaka
1. Agyemang Adarkwah, M., & Zeyuan, Y. (2020). The Paradoxical Relationship between Principals’ Transformational Leadership Styles and Teachers’ Motivation. International Journal of Educational Excellence, 6(2), 15–46. https://doi.org/10.18562/IJEE.056
2. Argento, D., Broccardo, L., & Truant, E. (2022). The facets of the sustainability paradox. Meditari Accountancy Research, 30(7), 26–48. https://doi.org/10.1108/MEDAR-10-2020-1051
3. Febrianto, B. (2021). Faktor Resistensi Buruh Terhadap Kebijakan Sistem Outsourcing. Competence : Journal of Management Studies, 15(1), 32–48. https://doi.org/10.21107/kompetensi.v15i1.10557
4. Hahn, T., Preuss, L., Pinkse, J., & Figge, F. (2014). Cognitive Frames in Corporate Sustainability: Managerial Sensemaking with Paradoxical and Business Case Frames. Academy of Management Review, 39(4), 463–487. https://doi.org/10.5465/amr.2012.0341
5. Zhang, W., Liao, S., Liao, J., & Zheng, Q. (2021). Paradoxical Leadership and Employee Task Performance: A Sense-Making Perspective. Frontiers in Psychology, 12, 753116. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.753116
